古代からの声

☆★組織が肥大していないかどうか１

大企業病はいくつかのチェック・ポイソトを設け、それを定期的にチェックすることで未然に防ぎます。

そこで、まず第一のチェック・ポイントは、組繁肥大化していないかどうか、ということにあります。

組織の肥大化とは、屋上屋をつみ重ねたり、部長と課長の間に、副部長のほか、部長代理、次長などをおいたりすることだそうです。

特に、管理職の階層を多くすることによって、中二階のような存在が目につくようになると危険だとか。

組織が肥大化を続けると、間接部門が大きくなりすぎて、事務の内容が細分化されるがそれが事務部門の生産性向上につながることは滅多にありません。

むしろ、生産性低下の原因になることの方が多いそうです。

大企業病の定期的な健康診断は、血圧をはかったり、心電図やレントゲン写真をとったりすることが中心なのではなく、企業が活性化しているのかどうか、若さとバイタリティを失っていないかどうかをチェヅクするのがポイソトだそうです。

人間ならば、体重、血圧、心電図、レントゲン検査、肝機能検査などによって、肥満しているかどうか、動脈硬化現象はないかなど成人病の前兆を定量的にチェックすることが可能です。

ところが、大企業病にかかりはじめたかどうかの定期的な健康診断は、財務指標のような定量的なものもありますが、どちらかといえば、定性的なチェックが中心になります。

たとえば、「部門間のヨコ糸が弱くなっていないか」とか、「セクショナリズムは発生していないか」、「会議が多すぎないか」、「組織が硬直化、肥大化していないか」などのチェック・ポイントを設け、その一つ一つについて入念なチェックを行なうのです。

人間にたとえれば、成人病にかかりはじめた前兆として、「何となく体がだるい」とか、「気力がなくなっている」、「足腰が弱くなっている」というような症候群がみられます。

また、体の特定の部分が痛むとか具合が悪いわけではないですが、何となく体調がすぐれない、気分が乗らないといったような「不定愁訴」の状態は、成人病の前兆と考えられ、要注意なのです。

これと同様に、「何となく社内の空気が沈滞しがちである」とか、「この頃は昔のように活気にあふれた雰囲気がなくなった」という沈んだムード、若々しさを失ったムードは、大企業病の前兆といえるでしょう。

大企業病の第七の特色は、その前兆がつかみにくいだけに、定期的な健康診断を行なうことによって早期にその病根を発見するしか予防方法がないことです。

もちろん、優良企業のトップは、つねに大企業病にかからないように万全の予防措置をとっていますが、同時にいくつかのチェック・ポイントを設定して定期的な健康診断を行なっているのです。

その結果、少しでも大企業病の前兆とみられる現象が発見できると、早目にその芽をつむような対応策を打っています。

そのチェック・ポイントは、企業によって細かい点は異なるとはいえ、企業の活力や若さを失わないように注意するところは共通しているといえるようです。

たとえば、社長をはじめ役員を総入れかえするなどの大手術を行なっても、治療することはきわめてむずかしいようです。

大企業病がそこまで進行してしまうと、外部から経営者を導入してもうまく立ち直れることは、レア・ケースなのである。

すでに企業全体が病原菌にむしばまれているので、かつては有能な部・課長、社員であっても、モラールの低下、立ち直ろうとする気力の喪失によって、坂道をころげるように業績はますます先細りとなってしまいます。

たとえぽ、ガン細胞が全身に次から次へと転移するようになれば外科手術をしても治療が不可能であるのと同様に、大企業病が自覚症状をともなう程に進行すると、それを治療する特効薬もなく、手術の方法もなくなってしまうのです。

大企業病の第六の特色は、はっきりした自覚症状が出てからでは、もはや手おくれで、治療はきわめて困難なことです。

たとえば、時代の変化に対応するのがおくれ、主力商品が構造不況業種に転落してしまったのに、それに代わる新しい主力商品が用意されていなかったことがはっきりして、はじめて大企業病にかかってしまったことを知る。

丁度、ガソや糖尿病と同じように、自覚症状がはっきり出てくる頃には、大企業病は、ほとんど治療が不可能なほどに進行しているのです。

人間が糖尿病にかかると、身体がだるくなり、気力が低下して万事について前向きの気持ちになれなくなります。

自分自身の健康管理についても根気がなくなり、体調の悪さを気力で克服することがむずかしくなる・・・。

そうなると悪循環となり、余病を併発してしまうのです。

大企業病も、これと同じように、全社員に「現状を打破してさらにいい会社にしていこう」という向上心が欠乏してくることから発生します。

一種の無気力症ですが、これがヒット商品不在、雄大なビジョソにもとつく長期計画不在、営業の第一線のねばる力が弱くなることによる主力商品のマーケット・シェアの低下、社風の風化など、さまざまの合併症を誘発してしまうのです。

大企業病が進行するにつれて、ますます複合的な症状となるので、治療はさらにむずかしくなるわけです。

大企業病の特色は、単一の症状にとどまらず、さまざまな余病を併発して複合的な症状となることが多い点にあります。

たとえば、社員の意識が保守的となり、万事にわたって「ことなかれ主義」が社内にはびこるようになると、積極的に新しい分野を切り開こうとする意欲が低下してくる。

これまでの手なれた分野にしがみつき、そこから離れることに不安感をもつので、従来あ主力商品が成熟段階に入っても、その技術を応用した成長分野への多角化がおくれてしまうというように、企業の成長力が低下する結果を招く。

現状の維持にこだわるようになると、中・長期的に展望するだけの視力も低下し、会社が進むべき方向を見定めることもむずかしくなってしまうのだそうです。

しかし、これらの非難は事実に合っていなかったのです。

ロバート・ショークは定評のある科学者であり、大学の正教授。

その発言には重みがありました。

ショークは地質学資料を綿密に検査し、その分析においてはきわめて厳しい科学的基準を設定しました。

その結論は入念に考慮をかさねた均整のとれたものでした。

それにショークは「学界の意見」や「エジプト学の定説」からなんの影響もうけていません。

信頼するものは科学的事実だけでした。

そして、その事実がショークをみちびいて、スフィンクスはこれまで認められていた年代よりもはるかに古い時期にできたにちがいない、という結論にいたらせたのです。

スフィンクスの年齢にかんする抗争は、ほぼ1年間つづきました。

それもしだいに冷めてきて、明確な結論は出ないままに終わってしまいます。

もともと地質学者に専門分野を超えた寄与はできませんでした。

ショークは自分の所見にもとついて、スフィンクスは遅くとも紀元前5000年から7000年のあいだにできたと考えます。

しかしながら、この時代のエジプトでは高度に発達した文明の痕跡が発見されていないので、ジョン・ウェストの意見によれば、もっとずっと古いということもありえます。

あるいは紀元前1万年か、ひょっとしたら1万5000年にさかのぼるかもしれません。

それにしても、スフィンクスの正確な年齢は？

そして、なんのために築かれたのか？

この問いの答えを得るためには、べつの、新たな手がかりを選ばなければなりません。

やがて判明するように、その手がかりは、あの巨大な像の建造者にとって根本的な意義を有した科学、「天上の科学」、天文学のなかにあったのです。

一連の国際的新聞がウェストの調査結果を報道し、ついにアメリカ最大のテレビ局NBCがこのテーマで60分のドキュメント番組を放映しました。

しかし、エジプト学者の反応はなにからなにまで否定的でした。

ボストン美術館のピーター・レコヴァラ博士は、スフィンクスはもっと古いという考えを「ばかげている」と一笑に付しました。

博士の意見によれば、何百人もの学者がまちがっているなんて、ありえないことでした。

ほかの有名なエジプト学者、カルフォルニア大学のキャロル・レッドモント博士は「こんなことは、なにもかも真実であるわけがない」と宣告。

同女史は先史時代の「意志力」に通じているらしく、カフラー王の治世より数千年前のエジプトに、スフィンクスをつくる「技術、支配構造、意志」をそなえた人間は存在しなかったといいます。

エジプト学者ザヒ・ハワスは、ウェストの考えを「アメリカ式の妄想」ときめつけました。

ジョン・ウェストは「ディレッタント」であり、その理論は「ことごとく科学的根拠を欠いている」と・・・。